财会月刊 | “大智移云物”背景下的财务转型研究
作者：田高良1（博士生导师），陈虎2（博士）孙彦丛2，刘扬1（博士）
一、研究背景
财务管理作为企业转型的重要支撑手段，是组织转型和业务转型下实现资源优化配置的有效工具[1]。传统的财务工作采用分散式的、封闭的、手工操作的模式，复杂的交易行为不断被压缩在会计科目里，每一次压缩，都是信息价值的损失，直至将信息压缩为最小数据集。在这一信息处理流程中，财务部门丢弃了反映企业业务经营状况的过程数据，仅仅记录了经营的结果。
“大智移云物”时代背景下的财务转型，要从“最小数据集”向“大数据”转变，通过与利益相关者的在线互联，运用信息技术高效地采集、加工、报告数据，建立企业的数字神经网络，帮助企业用数据来管理、用数据来决策、用数据来创新，帮助企业在多变的商业环境中保持竞争优势[2]。2014年10月27日，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，管理会计是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。财务的管理职能被日渐重视。借助“大智移云物”技术，财务部门能够帮助企业进行更加有效的预算管控、资产配置和经营布局，为决策层提供更加有力的决策支撑，更好地发挥财务的管理职能，促进企业的良好稳定运营。
二、财务转型的趋势
财务职能的价值要从不再强调其作为企业记分员的传统职责开始。成功实现这种转型要在报告、计量、控制等传统任务中，对传统的交易模式和流程进行变革，通过新技术应用和流程再造降低运行成本，并使财务组织更多地参与企业经营活动和决策，提供更及时、更相关的信息满足企业经营管理的需要，成为企业的决策支持者。财务职能变革趋势如图1所示。
图1 财务职能变革趋势[3]
（一）提供数据驱动的决策支持
决策支持所包含的范围甚广，其核心内容主要是三个方面：
1.
（二）提供深入价值链的业务支持
1．和业务循环相融合，控制和反馈业务循环是否遵循管理循环提出的规则和要求；2. 采集和存储有关业务循环的详细数据；3. 为管理循环提供及时的、与决策相关的报告。
（三）提升效率和生产率
财务对生产率的提升，是通过财务管理职能间接体现的。财务管理水平的提升促使企业管理水平提升，帮助企业进行更有效的资源配置，可以释放出管理价值；同时借助强大的数据分析，获取未来商机，洞察前 沿。财务作为服务部门，旨在为服务对象提供有价值的信息，而这些信息最终会通过生产方式的改进或经营活动的改进来反映。
（四）进行更有效的风险控制
财务部门数据能力提升，对财务风险甚至是非财务风险形成一定的预判能力，财务部门从“幕后”不断走向“台前”，由提供事后的财务数据，向事前的预算管控和事中的规范管理转变，借助健全的防范机制和内控机制，促使企业风险应对能力获得极大提升。
三、财务转型的路径
图2 财务转型的路径
（一）财务转型——“面”的再造
财务转型的关键在于明晰财务职能，“大智移云物”背景下财务的基本职能纵向可以分为6个模块，横向可以分为执行层、控制层和指导层3个层次，如图3所示。
图3 财务的基本职能
1.财务核算：根据政策法规的要求确定企业会计政策和财务制度，完成财务核算、出具单体报表和合并报表；
2.资金管理：资金的统一收付、债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等；
3.税务管理：在全球复杂多样的税务环境下，基于税务筹划、税务核算、税务申报、税务检査四个环节构建商务模式，将税务核算与核算体系相结合，应对税务稽查与检查；
4.经营绩效管理：经营业绩评估与预测、考核评价、管理报告出具等；
5.预算管理：制定资源的管理机制和目标平衡机制、预算目标、预算编制、预算执行及分析报表；
6.成本管理：采用全价值链成本管理理念，将成本转化为可对象化的费用，使成本的提取维度不断精准。
从横向来看，财务职能分为执行层、控制层和决策层三个层次。
1.执行层：根据决策层、控制层制定的制度和规则，高效、可靠低成本地完成基础财务处理流程，并提供财务数据。例如：财务核算中的应收及应付、固定资产、工资、费用核算、定期关账并出具财务报表、内部往来清理及自查报告等，都属于执行层的工作；
2.控制层：一方面，控制层将公司战略决策向执行层推进、落实；另一方面，控制层将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息，及时传递至相关的决策者，提供战略决策支持。例如，税务管理中的税务合规性管理，既要满足决策层对税务合规性的要求，又要根据执行层完成的税务核算数据，检查是否出现了政策没有覆盖到的新情况，并提交决策层出具指导 意见；
3.决策层：将公司的战略意图转化为更为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，通过PDCA循环，助力公司实现战略目标。例如，预算管理中的预算规则、预算流程的制定、预算模型的设计等，都是基于公司战略，在政策层面上的细化，引导公司资源分配[4]。
（二）财务共享服务——“线”的优化
1.财务共享服务——流程标准化财务共享服务是财务“工厂”，将财务工作依据流程划分为不同的“流水线”，实现了财务的“工艺化”生产。业务流程是一组为客户创造价值的相关活动，财务共享服务中心的所有业务都需要流程来驱动，组织、人员都靠流程来实现协同运作，流程的标准化和统一是共享服务的核心。
财务共享服务从形式上看是一个新型的组织机构，其实质则是再造了企业的流程，将其从以往分散的模式变为集中化模式，进行了专业分工——财务工作不再是一批人负责一个地区或一个公司，而是按照业务流程进行分工，通过各个节点的人员协作完成一个个财务流程 。财务共享中心的流程框架通常包括核算、税务、资金三类业务相关的费用报销、采购到支付、订单到收款、总账到报表、资金、税务等流程，而这些流程又可以划分为更细的子流程如图4所示。
图4 某财务共享中心的流程
财务共享服务中心对财务业务进行集成封装，一个服务端（共享服务中心）向多个客户端（成员单位）提供服务，客户端共享服务端的资源。服务端可以根据不同单位业务量的多少在其内部的账务处理单元实现负载均衡。因此，财务会计的工作是对多个企业相同的流程进行专业化分工处理，在对某一个企业进行账务处理时，不必掌握全部的财务流程就可胜任。同时，财务共享服务具有跨组织、跨部门、跨岗位、跨区域的特点，避免了接触式交易的沟通成本和时间成本，处理速度大幅提升。
（三）财务机器人——“点”的自动化
财务共享服务中心将跨部门、跨区域的工作整合起来，形成更加高效和标准的流程，且规则明确。因此财务共享中心为财务机器人的使用提供了良好的运行基础和实施环境。财务机器人现已应用于费用报销流程中的职能审核、自动付款，采购到付款流程中的供应商自动对账、供应商资质审核，订单到收款流程中的订单信息录入和变更、发票开具、客户对账与收款核销等。
财务机器人以外挂形式部署，不需要改变原有的系统架构，能以更低的成本、更短的周期、更快的部署速度实现异构系统的贯通。财务机器人能提供7×24小时的不间断服务，且能随时响应业务量波峰、谷峰变化的需求，提供更加全面、更加准确、更加高效的财务服务。
四、财务转型对组织和人员的影响
（一）财务转型对组织的影响
机器人流程处理团队 ，负责财务机器人的日常运维和管理，主要包括机器人容量规划和调度、部署过程质量把控、变更请求管理、账户管理以及运营团队支持等工作，该团队的负责人通常是财务机器人经理。
财务机器人处理的是规则明确的基础财务业务，而没有明确规则、需要人工判断的业务，即为例外事项，转由例外业务处理团队处理。该团队辅助和拓展财务机器人的工作，主要包括处理例外事项，对机器人出具的报告进行解释和说明，以及审核和检查机器人的工作。
2.人员结构变革决策分析型财务人员需求增多。财务机器人能够自动、快速、精确、连续地进行业务处理，将财务人员从大量重复、繁琐的基础工作中释放出来，基础财务人员的比重降低，对于企业来讲，能够为公司管理和经营决策提供支持的财务人员将有更大需求。财务人员的结构会发生巨大的变化，传统的财务人员结构是典型的金字塔式结构：大部分财务人员都处于金字塔底部的交易处理工作。财务机器人广泛应用后，这一部分的人员将大幅减少，而从事经营支持、支撑商业决策的财务人员比重将显著提升。
交易型财务人员工作内容改变。交易型财务人员所从事的工作中，手工操作的、有明确规则的工作将交由财务机器人完成，财务人员不再从事基于规则的重复判断，而是投入更多精力在流程优化、业务监控和数据分析上。对于从事交易处理的财务人员来说，同样也提升了职业能力与价值感。
（二）财务转型对人员的影响
1.精通会计。企业所处的环境正在变得越来越全球化、数字化和充满不确定性，这意味着企业更加需要优秀的专业会计师。面对越来越复杂且越来越不可预测的环境，财务人员必须精通会计的专业知识，具有专业技术能力，运用专业判断来评价数据和作出决策，同时保持高标准的职业道德，才能有效履行岗位职责。
2.擅长管理。财务人员要擅长管理，能够有效地管理资源或管理团队，为组织的领导力和管理作出贡献。具体表现为：
4.洞察业务。财务需要为业务的发展提出可行的建议并推动业务不断改进。埃森哲认为“CFO应从激进投资者的客观角度审视业务的健康状况，以及发现亟待改进的地方，CFO可以扮演企业内外部顾问角色，洞察关键业务信息及其影响，成为其他领导人员仰赖的中坚力量”[6]。财务机器人解放了一部 分财务人员的时间和精力，使这部分财务人员实现从价值守护者到价值创造者的角色转换，深入到价值链各个环节，挖掘有用的信息，沉淀成知识，凝聚为智慧，为企业发展和经营决策提供支持。
5.具备战略远见。财务人员需要具备战略远见，拥有国际化视野和全局观念。企业的发展日新月异，包括RPA技术在内的信息技术更新换代的频率越来越快，“不变”意味着落后，只有持续吸收新知识、学习新方法，才能构建持续竞争力。财务人员要关注以下“五新”：新的客户、新的产品、新的商业模式、新的产业方向、新的技术的应用。这五个“新”代表着企业未来的发展方向，关系着企业未来的兴盛与衰落[7]。
\作者单位:1.西安交通大学 西安 710049 2.深圳市中兴新云服务有限公司 深圳 518000
\主要参考文献：[1]何瑛，彭晓峰.基于战略导向的企业财务转型[J].财会月刊,2008(5):88-89. [2]陈虎，大智移云环境的财经管理[R].2018.[3]陈虎，孙彦丛.财务就是IT[M].北京:中国财政经济出版社,2017.[4]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社，2014.[5]ACCA.财会全才绩效目标全球基准手册[R],2013.[6]单艺, 王焮. CFO:数字化时代的战略领袖[J].首席财务官,2017(17):82-84.[7]中兴新云·财务云,陈虎：财务就是IT.[8]李闻一,朱媛媛,刘梅玲.财务共享服务中心服务质量研究[J].会计研究,2017(4).
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