（整理自陈东升-中兴新云视频号，发布于 2025 年 5 月 29 日）那么我们只是做了这样的切分，发现还不够。为什么说还不够呢？大家知道，我们约定俗成对会计是怎么分类的呢？我们是把会计分成两类，一类叫做核算会计，一类叫管理会计。通常我们会把 ATT 叫核算会计，把预算、成本这些定义成管理会计。但如果我们仔细想一想，你就会发现这种切分并不是截然合理的。举个例子，我们说资金管理，定义成核算会计：资金结算、账户管理，这就是一种比较基础的业务操作。但是反过来，在全集团层面上如何进行资金的统筹调度、科学配置、高效使用，这其实是一种附加值很高的管理动作。与之相对应，我们常常说预算是管理会计，但如果仅仅是资金计划的录入、执行数据的导出，你会发现这又变成了一种基础的业务处理。所以我们说，每一个业务线条的工作，其实都可以在横向上来进行分层。这种基础的业务处理和这种高价值的管理工作，从业务特点上、从流程上、从我们的技术支撑上，都是不同的。所以我们有必要在横向上进行分层，这样才能更好地推动我们的财务工作。我们把整体的财务工作分成三层，最下面我们叫做执行层。执行层就是把各个业务线条、各个业务板块、各个业务单元里面，所有这些简单的、重复的、业务量比较大的、可以标准化的工作整合出来，统一进行处理。我们的目的是把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化，这实际上就是我们对共享服务的工作定位。但是大家注意，我说的是共享服务，而不是共享服务中心，因为共享服务是要大于共享服务中心的。譬如说在有些企业里面，它既有共享服务中心，也有财务公司，这个时候在财务公司里面所做的资金结算、账户管理、票据管理等等这些基础业务操作，其实也属于财务共享的范畴。所以我说，财务共享大于共享财务中心。这叫执行层，这叫共享服务。最上面这个层面，我们有一批财务专家，他们基于专业化的分工，在集团层面帮助公司进行政策的制定、经营的分析，帮助公司战略落地、价值创造，我们把这批人定义成战略财务。中间这个层面，控制层，我们需要有一批财务人员，从财务的办公室里面走入到业务一线单元，并不仅仅是过去那些有独立法人资格的子公司、分公司，可以是一个内部的利润中心、成本中 心，甚至是一个大的研发项目，或者是一个大的销售项目。这些人走入业务一线以后做什么？他不会像过去一样再去做凭证、审凭证、做报表。那么他要做什么？他要负责他所在业务单元的资源配置、现金流的平衡、成本的管控、绩效的提升、商业模式的创新、税收的筹划、风险的控制等等，真正是他所在业务单元的 CFO 的工作定位，这是我们对他的要求。这部分人我们把它定义成业务财务。实际上我们现在都在讲业财融合，都在讲价值创造，都在讲世界一流的财务管理体系。那么对于你这个财务组织，你是不是一个业财融合型、价值创造型的财务组织？其实是可以有一个量化的评价标准的。这个量化的评价标准是什么呢？如果你是一个传统的财务组织，你的基础工作的业务模式还没有经过共享服务的提升，那么你工作量的 70% 到 80% 都是用来做基础业务处理的。反之，如果你做了共享服务，你的效率会得到 50% 的提升，你会有 35% 到 40% 的人释放出来。释放出来的这些人，有一小部分补充到战略财务，有一大部分会补充到业务财务。对于一个企业的财务组织来讲，你业务财务的占比能不能达到 30% 或者 40%，这在一定程度上就可以成为评价你这个组织是不是一个业财融合型、价值创造型财务组织的量化标准。这是我说我们要回答的第二个问题，财务的工作怎么做？同时也满足国资委所提出的不错位和不越位的问题。
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