（整理自陈东升-中兴新云视频号，发布于 2025 年 5 月 30 日）那么接下来我们要回答的是第三个问题，怎么做的问题。我们前面提到，我们在做管理会计的时候，很多时候只能形成个人能力，而没办法形成组织能力，就是缺少一套机制的保障。基于这个问题，我们就是要构建一套机制，来保障我们的管理会计可以更好地发生作用。在回答这个问题之前，我们首先可以先问一个问题：在一个企业里面，成本管理这件事情能不能由财务牵头？可能不同的人会有不同的答案，在两年前，这件事情应该说还没有一个答案。我在大概七八年前参加过一次新理财杂志主办的管理会计论坛，当时的主题就是关于成本管理的，现场有二三十个央企的总 会计师，就成本管理是不是由财务牵头这件事情，当时现场的领导们就没有达成一致，可以说这个问题本身是有一定分歧的。那么为什么说现在有答案了呢？因为在 22 年发布的世界一流财务管理体系里面，提到了财务有五项核心职能，而其中第三项就是成本管理。所以按照这样的要求，成本管理这件事情，财务是可以牵头的。就我个人经验而言，我过去在中兴通讯工作的时候，曾经主导过公司的成本战略工作。在中兴通讯，我们 2004 年的时候提出了成本领先战略，这是公司第一个明确的核心战略，这个战略就是由财务来牵头的。为什么它可以由财务来牵头呢？我个人觉得有三个重要的原因。第一个原因是什么呢？在一个企业里面，财务手里所掌握的数据是最全面的，没有任何一个组织手里的数据会比财务数据更多，而数据就是我们管理最有效的手段。这是第一。第二，财务是最能够像 CEO 一样，站在全流程、全价值链的角度，去看待综合成本最优这件事情的。如果你让其他的领导管，基本上属于铁路警察各管一段：研发的领导管，他关注的是研发费用；销售的领导管，他关注的是销售成本。但是没有人考虑综合成本最优这件事情，但是财务可以。这是第二点。第三点的原因是什么呢？当我们说做成本管理这件事情的时候，我们不要把财务和业务对立起来。什么叫把财务和业务对立呢？并不是说我们和业务在身份上产生矛盾，互相之间要博弈、要吵架，不是这个概念。而是说，当我们一想到成本管理的时候，第一反应是我不懂技术 、我不懂业务，我没办法去说服业务，我没办法去指导业务降成本。如果我们第一反应是这样的，那说明你把财务和业务对立起来了。我说我们牵头成本管理这件事情，并不是我们指导业务去降成本，更不是我们替代业务去降成本，而是要构建一套体系，让业务人员在这套体系里面配合我们，更好地去进行降成本的工作。这套体系应该包含一些什么样的关键要素呢？我说要有目标，要有组织，要有相关的流程，要有明确的责任人，要有举措，要有数据，尤其是要有驱动力。通过这些关键的因素形成一套体系，让业务人员配合我们，在这套体系里面更好地进行工作。比如说组织，当时我们做这件事情的时候，我们的牵头组织是什么呢？是成本战略办公室。成本战略办公室当时有几个人呢？大概只有四五个人，而那个时候全公司已经有 2 万人了，用 4 个人去驱动 2 万人来进行降成本的工作，很显然这是无法实现的。那怎么办？我们用红头文件的方式，要求每个二层单位要有两个成本主管配合计算工作，每个三层单位有两个成本主管配合二层单位工作。具体到了经营的核心单元、产品线这个维度，它可以独立承担从售前到售后完整的经营责任，那么它的产品总经理就是成本控制的第一责任人，围绕着他的核心团队成员，都是成本管理的责任人。这样我们就形成了一个成本控制的组织、一个成本控制的网络，在公司层面看起来可能只有四个人，但是一层层渗透下来形成的成本网络，可能有几百人。那大家可能会问，几百人一起来做这样一个事情，这里面还有大量业务的人员，业务人员为什么会愿意配合我们财务人员来做这些事情呢？我们说要靠什么？很显然，我们要靠 驱动力。
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