SSC Talent | 一篇文章读懂共享服务

20世纪80年代，美国的福特公司率先实施共享服务；1993年，Gunn Partners公司的创始人Robert W. Gunn，Johnson & Johnson公司的David P. Carberry，GE的Robert Frigo以及DEC的Stephen Behrens首次明确了共享服务的思想，随后，共享服务在理论和实务界得到了广泛探讨和深入实践。

共享服务是什么

Robert W. Gunn（1993）等人指出共享服务是为了说明公司试图从分散管理和少的层级结构中取得优势的一个新的管理概念，它的思想在于在提供服务时共享组织成员和技术等资源。

Moller（1997）具体定义了共享服务的特点：共享服务中心(Shared Service Center，SSC)是一个独立组织实体，为企业内的不只一个业务单位（分子公司或业务部门）提供明确的活动支持。SSC负责管理针对于内部顾客进行的服务活动的成本、质量以及时效。它拥有确定的资源，服务对象通常存在着正式或非正式的契约，通常被称为服务水平协议。

Barbara E. Quinn(1998)在《SharedServices:Mining for Corporate Gold》一书中认为，“共享服务是一项商业经营:以顾客为中心十服务收费=商业。以顾客需求为中心意味着只有拥有明确的顾客群，公司后台部门的工作才能得到保障。公司后台部门在设计服务产品时，需要根据作为客户的公司其他部门的实际需要和其愿意支付的价格来提供针对性的服务。

Schulman等(1999)定义共享服务：将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供专业服务，以最终提升企业价值。

Bergeron (2003)认为共享服务是将已经存在于不同单位、部门中的业务职能集中于一个新的、半自治的业务单位内，这一单位有着明确的管理结构，专门负责为母公司的内部顾客们提供可实现成本节约，高效率，创造价值的服务，这就如同于一个公开市场上专业服务提供的竞争者。

刘汉进(2004)在论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中认为，共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率。

在研究国内外学者的专著和论文的基础上，结合对共享服务案例的研究，可以得出，共享服务是一种创新的管理模式，其本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。它不同于传统的集中式或分散式的管理模式，而是以顾客需求为导向，按照市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供跨地区的专业化共享服务。它通过将企业各业务单位“分散式”进行的某些重复性的业务整合到共享服务中心进行处理，以促进企业集中有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本，提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的（见下图）。

共享服务的概念

共享服务的驱动因素—战略驱动和战术驱动

在“共享服务”理念下，共享服务模式已被众多企业关注并采用，成为整合运作流程、进行管理创新、加快反应速度、提高服务质量，从而提升管理效率、降低成本、增强企业整体核心竞争力的有效方式。可以看出，共享服务已经成为一种趋势，一种必然。下面将剖析这种管理模式产生和受到跨国企业推崇的原因。

随着企业规模的不断扩张和业务单位的持续增加，每个分部都需配备相应的财务、人力、IT、采购等人员，人力资本随之增加；而不同地区、不同分部间流程的多样和标准的差异势必会影响企业整体的发展运作，对企业的日常经营和存续产生阻力；同时，业务单位之间业务量的不平衡也会导致一些地区或分部资源不足而另一些地区或分部资源富余，从集团层面来讲无疑造成了浪费。如何有效解决上述问题，消除企业发展的阻力成为企业势必面临的难题。

当代企业的竞争，早已突破了传统意义上的产品竞争。能够实现业务、服务、战略、管理、文化等多个维度共同创新与发展的组织，才能在日益加剧的市场竞争中站稳脚跟。共享服务是现代企业管理模式的创新，为企业核心业务的发展提供了强大的、增值的管理工具。

企业战略决策的制定与实现、战术的产生与落实，对信息的质量提出了极高的要求，这种需求驱动企业必须建立一种适应企业目前经济规模的、稳定的管理模式，而共享服务的建立正是旨在提高业务处理效率、提高信息价值、降低成本、加强管控。因此，来自企业战略与战术制定方面的需求，对共享服务模式的建立起到了巨大的驱动作用（见下图）。

共享服务的驱动因素

共享服务的特点

共享服务颠覆了传统职能部门的工作方式，特征鲜明，显示出了与传统的管理模式的显著区别，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事业务，服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。

共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。尽管在共享服务发展的不同阶段，在服务对象、服务方式上会展现出各自的差异，但是从宏观层面来看，共享服务的特点是始终保持一致的。

• 规模性（规模优势）：共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够通过合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业的交易成本；

• 专业性：共享服务中心是一个相对独立的商业实体，拥有专业化的知识和人员为客户提供专业化的共享服务；

• 统一性：共享服务中心之所以能提高效率、降低成本，关键在于其对集中起来的不同业务单位的非标准化业务流程进行标准化，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。

• 技术性：共享服务中心很大程度上依赖于高效率、高度集成的软件系统和电子通讯技术；

• 协议性：通过签订服务水平协议（Service Level Agreements, SLA），界定共享服务中心与客户的实际关系，明确提供服务的内容、时间期限和质量标准等；

• 服务性（服务导向）：以顾客需求为导向，以提高客户满意度为宗旨，为集团公司内部客户及外部客户提供服务，并按照事先签订的服务协议收取费用。从理念上将业务处理变成服务,把服务变成商品,以服务为中心。

共享服务的适用范围共享服务的适用范围

虽然共享服务管理模式能极大地提高企业的经营效率，降低成本，但它却不是“放之四海而皆准”的模式。企业的任何一项变革都必须具备财务可行性，即变革的收益要大于成本。当然，这里所说的收益、成本既包括直接的、显性的，也包括间接的、隐性的。因此，企业在决定是否采用共享服务模式时也必须考虑变革成本与收益的关系。

共享服务是将分散在企业不同业务单位的资源、业务整合到一起，采用相同的运作模式、业务流程和规则，这就要求这些业务必须是可以或容易进行标准化的业务，这也是适用共享服务模式的一个条件。下图列示了实践中应用共享服务模式涉及比较普遍的业务。

共享服务的适用范围

一般来讲，共享服务管理模式主要适于大型跨国企业、跨地区企业，因为这样的企业规模比较大，一方面，将各业务单位的非核心业务整合到共享服务中心可大大减少业务人员数量，降低人力成本；另一方面，各业务单位的非核心业务整合后有利于快速统一服务标准、行为方式、业务规则等，继而大大提高效率和标准化程度，形成规模经济，间接降低企业成本。另外，共享服务中心还适用于那些重组、并购、变革比较频繁的企业。由于企业的后台支撑部门都整合到共享服务中心处理，所以企业在建立新业务，扩大企业规模时不必考虑为新业务、新业务单位建立财务、人力资源等支撑职能。这样既可大大降低管理难度，也能促进新业务的快速整合。

共享服务与集中

虽然集中和共享服务都是将分散的资源和业务集中到一起处理，都存在启动成本和人员转移等问题。但是，两者将资源业务集中的方式、过程和目的是截然不同的。更确切地说，将共享服务模式下的“集中”叫做“整合”或许更加合理，而不是简单的集中。

从共享服务与集中和分散的关系可看出，共享服务管理模式凝聚了分散和集中的优越之处（见下图）。

分散、集中与共享

传统分散式的管理模式在企业发展初期发挥了重要作用，但随着企业规模扩大、业务类型和管理层级增加，分散式的管理模式面临组织效率低下、成本高昂、无法在不同业务单元实现负载平衡、集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力等问题，越来越多的企业患上了运转低效、资源浪费的“大企业病”，严重毁损着企业的核心价值。

为了解决这一问题，集中成为了一些企业选择的方法。通过简单集中，企业将可获取的各种资源按照不同类型进行归集，然后，管理层根据经营和管理需要，将这些资源集中到某个或某些组织部门进行集中管理，以提高企业资源利用率。

然而，简单集中并没有改变企业的业务流程，并未从根本上解决“大企业病”资源浪费、组织惰性的问题，各后台支持部门依然保持低附加值，管理层对其也没有盈利性的要求。随着企业不断发展，越来越多的企业意识到仅简单合并重复性的日常工作是不够的，只有建立起具有竞争力的业务流程，更为专业、高效、透明地提供服务才能满足战略、组织的需要。企业开始寻求新的运营模式，共享服务正是在此背景下产生的。可以说，简单集中是实现共享的过渡雏形，是实现业务前后台分离的前提条件。、

共享服务模式结合了二者的特点，同时强调效率的提高和服务质量水平的提升。借助ERP、工作流、影像技术的发展，对流程进行再造和标准化，从而最终实现服务效率的提升（见下图）。

共享与集中或分散的区别

首先，集中化是企业的一种经营战略，侧重于资源的集中管理、控制和成本降低，而共享服务是将企业分散式进行的重复性业务活动整合到共享服务中心处理，减少业务部门的一些重复工作，促进企业集中精力和时间专注于高增值的核心业务活动，增强企业竞争力。共享服务是一种商业经营，根据市场和服务协议向客户提供专业化服务，并通过服务收费来弥补成本。共享服务的目标是提高效率、降低成本、提高顾客满意度。严格定义上的共享服务中心是一个单独的组织，具有定价、服务协议等功能，目标是成为企业的利润中心(接受委托负责交易处理的外包供应商)；而集中化只是将业务流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门来执行，多数可能还只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。

其次，共享服务是商业经营。共享服务中心作为企业内部一个独立的经营体，完全按照市场机制进行运作，因此其运作活动必须以顾客需求为导向，通过与客户签订服务水平协议明确服务的内容、期限、质量等，必须要想顾客之所想，向顾客提供及时有效、质优价廉的服务，以便与其它服务供应商竞争。内部顾客有选择的权利，不一定非要选择自己企业的共享服务中心提供的服务，如果共享服务中心不能够提供更好的服务质量或更低廉的服务成本，不能满足客户要求，客户有权选择其他供应商以获得更高质量、更高效率、更低成本的服务。因此，客户的满意度直接影响合同是否续约；而集中化只对企业的高级管理层负责，业务部门除了将业务交给它们处理之外没有其它选择，因此不需要与外部服务供应商竞争，没有失去客户的压力。此外，在共享服务中心模式下，业务部门或外部客户参与对共享服务中心的监督，共享服务中心对其提供的服务成本和质量都承担责任；而在集中化管理的模式下，业务部门无权参与对服务质量和成本的监管。

另外，在办公地点的选择上也不相同。共享服务中心考虑到业务的特点和要求，成本的节约、运作灵活和雇员态度等，一般会选择成本较低的地区，而不会选择总部；而集中化管理则为了方便集中管理和控制而通常设在企业总部。

共享服务与外包

业务流程外包与共享服务外包的区别

业务流程外包是指企业将非核心的业务外包给外部供应商，从本质上讲，外包与集中的实质是相似的，都是简单的业务集中或转移，不同点在于处理业务的组织不同，一个是企业内部的，一个是企业外部的。与业务流程外包相同的是，共享服务也存在外包，它们都是将一系列工作交给一群专家，由他们运用创新的方法、专业化的知识集中精力提供解决方案。但这两个外包过程和内容是有区别的。传统的业务流程的外包只是单纯地将业务外包给服务提供商来达到提高效率、降低成本和减少由于员工流动对工作带来的波动，不存在资源的整合、流程的再造，即对业务的原有规则、标准、流程不做改变；而共享服务外包对原有业务、流程要进行整合以达到降低成本、提高效率和统一标准的目的。

另一方面，传统外包观点认为，可以外包的只能是企业的非核心业务，而对于财务、人力资源等核心业务流程是不能外包的，因为这些业务的信息对于企业较为重要、需要内部掌握，不宜由企业外部的机构去处理，或者企业不希望内部失去这方面的技能。而在共享服务的概念中提到，共享服务中心的适用范围有财务、人力资源管理、信息系统支持、供应链和采购、客户关系管理等等，这些按照传统观点都是企业的核心业务，但是，目前全球很多跨国企业都建立了共享服务中心，也有很多企业将其相关业务外包给共享服务提供商，例如英国石油就将其财务业务外包给埃森哲公司。

部分企业在运作自身搭建的共享服务中心多年并积累了一定的经验之后，开始将共享服务中心从集团内独立出来，成为一项独立的业务，并向外部公司提供共享服务中心外包服务。例如IBM成立全球业务流程服务部门，并在2004年与宝洁公司签署人事共享服务中心外包合同，使得其能将更多的精力专注于核心业务；再如经济危机中，日本SONY公司为了降低成本，将人事和财务两大部门的事务统统外包给IBM来处理，从而开启了日本公司购买此类外包服务的先河。

值得说明的是，尽管共享服务中心相对独立而且可以与外包服务提供商竞争，同时也有合理的利润追求，但是从集团角度看，共享服务中心的首要目的还是服务整体、提升企业经营效率，而非着重自我盈利，这与建立一般的子公司或者利润中心依然有所区别。

结语

共享服务是一种新型的管理模式，在传统的分散——集中管理模式基础上，通过信息技术、流程再造、组织管理等多维度学科知识，对管理模式进行探索和创新，创造出以顾客需求为导向，以服务水平协议和市场竞争为基础，提供标准化、规模化、流程化专业服务的共享利润中心。不仅促使企业集中资源优势专注于核心竞争力的提升，更是促使共享的专业服务实现成本降低、效率提升、质量保证、满意度上升的组织效益。

中兴财务云 SSC Talent

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共享服务的特点#

共享服务的适用范围共享服务的适用范围#

共享服务与集中#

共享服务与外包#

结语#

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