SSC Talent | 实施财务共享服务的核心框架

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总览实施财务共享服务的核心框架；
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六大关键要素扼要介绍。

随着世界范围内全球化竞争的一再加剧，企业如何实现真正的国际化，在多个市场地域保持统一、高效的管理机制，以最低的成本获得最好的技术和运作流程，成为各方的重大议题。财务共享服务作为财务领域的重大变革，是一次观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，实施财务共享，跨国集团企业真正实现了优化组织结构、规范流程、提升效率、降低成本、创造价值的目的。

建立财务共享服务需要一个规范、完备的逻辑框架来支撑整个项目的构造与搭建，财务共享服务框架是指在财务共享服务发展各阶段所包含的关键影响因素及各关键因素间的相互关系所构成的组合。财务共享服务的框架主要包含以下六个方面：战略定位、业务流程、组织与人员、信息系统、运营管理和风险与变革管理（见下图）。

财务共享服务核心框架

财务共享服务的战略定位处于框架的统领位置；业务流程、组织与人员、信息系统和运营管理模块如同财务共享服务框架的四根支柱，支撑起了整个框架的实体，为财务共享服务的实施奠定基础；而风险与变革管理贯穿共享服务的整个阶段，是在实施财务共享服务过程中降低变革冲击、规避项目风险、优化管理模式的重要工具。

下面针对框架各要素进行扼要说明。（后续SSC Talent会继续展开各要素的焦点话题）

战略定位

战略定位是指为配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而采取的行动。

战略定位是整个财务共享服务中心的指引和方向，对于共享服务中心的定位和发展方向具有至关重要的意义。战略定位模块的主要工作包括财务共享服务中心的战略目标选择、战略结构选择和战略职能规划三个方面（见下图）。

战略定位模块的构成

1 财务共享服务中心的战略目标

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标并不唯一，也非一成不变。不同企业建立财务共享服务中心有其各自侧重的战略目标，在共享服务建设的不同时期，战略目标也会有所调整。通常来讲，企业建立财务共享服务中心的战略目标划分为三类：成本降低、风险可控和促进财务转型。

2 财务共享服务中心的战略结构

战略结构是根据战略目标，对财务共享服务中心面向客户提供服务所涵盖的领域进行的划分，主要包含三种结构模式，即“全球中心”、“区域中心”和“专长中心”。“全球中心”是指将企业全球范围内的某些业务流程集中到一个全球共享服务中心来处理。“区域中心”是指将企业的全球业务划分为数个大区，然后将某些业务流程集中到某个大区的共享服务中心处理。“专长中心”是指就每种适用于共享服务模式的业务流程在全球范围内建立相应的共享服务中心，并在此进行专业性处理。

3 财务共享服务中心的战略职能规划

战略职能规划是指企业对财务共享服务中心的服务模式定位。随着财务工作从分散走向集中，从集中进入共享，再到市场化为财务外包公司，共享中心的战略职能定位也在不断的变化，总体可以概括为三个主要的发展阶段：企业内部职能部门，独立运营责任主体，成为盈利组织。

业务流程

流程——“Process”在英文中又有“过程”的含义。一个过程可以分为输入、处理和输出，但一个过程不能成为流程，只有连续的过程组合在一起，才形成一个流程。有了流程才可以谈及流程管理。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。一个完整的流程，通常包括输入、活动、活动的相互关系、输出、客户和价值这六大要素。流程的要素是从流程的定义本身出发，将流程进行分解，总结出其中必不可少的关键因素。但流程不仅仅是流程各要素的单一串联组合，也不是简单的程序集合，它服务于企业战略，以客户价值为导向，以最优路径为基础，广泛的调配企业组织及各种资源，满足业务的需求和最佳目标。

以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，就是流程管理。流程自然是流程管理的核心，流程管理中的流程应是面向客户目标的增值的流程。企业的使命是为顾客创造价值，而为顾客创造价值的便是流程。成功的流程需要流程管理，以达到持续地改善和优化。因此流程管理保证了一个组织的流程是为了客户需求而精心设计的，且会随着内外部环境的变化而不断优化，使流程本身可以始终保持其先进性。

财务共享服务中心是一个希望从流程优化中获取价值，并希望实施专业化分工从流程管理中获得收益的组织。共享服务颠覆了传统会计的工作模式，将传统的会计部门转型为服务工厂，建立了流水线的工作模式，对内部组织和个人赋予了新的职能。由于工作模式及职能的变化，传统会计核算业务的主要流程均将发生新的变化。

财务共享服务流程设计框架的建立具有清晰的脉络，可以按照流程地图——流程区域——流程场景——流程的层次进行设计。

流程框架层级示意

组织与人员

1 组织

财务共享服务中心承担了传统的财务会计的所有基础性工作，例如核查原始单据，制作会计凭证，编制财务报表等，但由于其在职能定位上的不同，及工作模式的重大变化，使得其组织模式必然与传统的财务部门有所区别。在建立财务共享服务中心的时候，需要明确财务共享服务中心在集团整体架构中的具体位置，即需要定位财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的隶属或平行关系。

职能定位的不同，又决定了财务共享服务中心在内部的组织形式、分工和人员管理上的差异。财务共享服务中心内部组织是基于共享服务中心的战略定位的，财务共享服务中心在不同的发展阶段，战略定位也有所不同，战略定位决定了财务共享服务中心的内部组织构成。通常来讲，财务共享服务中心内部组织的划分方法包括按职能划分、按区域划分、混合模式、按产品划分、按客户划分。

2 人员管理

人员管理是指在财务共享服务中心的发展目标指导下，根据业务发展的需要，对人员的数量、素质要求进行规划，制定人才选、育、用、留的策略，保证业务正常有序运作。人员管理的一个重要的目标，是让共享中心的人员建立对岗位的热爱和对职业发展的希望。共享服务中心是一个多学科融合的组织，这不仅意味着人员需要树立综合型、学习型人才的发展目标，也意味着共享中心将为员工设计完备的职业发展通道，为员工提供一个大有可为的发展平台。作为一个多学科融合的组织，财务共享服务中心需要把人员培训与知识共享作为人员管理的重点。人员培训应与共享中心的知识体系相匹配，并保持在日常工作中持续进行、稳定推进。在共享服务中心建立的不同阶段，人员培训工作所占用的资源、培训的对象和方式也将有所差异；同时，对组织中不同背景的员工，也应建立有针对性的培训体系，成立科学的人才梯队。培训的内容应侧重专业技能、管理能力，同时也应重视对人际关系氛围、组织文化理念的宣贯，让员工充分理解财务共享服务模式对企业和员工自身所带来的巨大利益，明白在整合过程中协同合作所带来的便利，鼓励员工参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。

人员的岗位设置，需要满足岗位与技能相匹配、岗位与素质相匹配、岗位与空间相匹配三个要素。财务共享服务中心包括两类群体，一类是从事具体业务的运营业务人员，一类是从事运营管理以及共享服务支撑的运营管理人员。这两类人员的岗位设置存在较大的差异，因此对人员的要求也有明显的区分：运营业务人员一般从事的是已标准化且重复度较高的业务，对人员要求较低；运营管理及技术支撑岗位是财务共享服务中心的核心，关系着财务共享服务中心的战略目标实现，对人员要求较高。在对财务共享服务中心进行人员管理时，应有针对性地区分人群进行差异化管理，才能够全面调动财务共享服务中心的运作积极性。

信息系统

信息技术正在改变一切，共享服务的实现更离不开信息技术的支持。随着IT技术的迅猛发展和广泛应用，信息交互和服务交付实现了跨地域的远程服务和支持；另一方面，应企业信息化管理的需求，企业内部有各种定制化的管理信息系统，由于共享服务的推动，企业利用内部IT人员或借助外部IT技术团队，实现了这些系统之间的信息交互，更好地实现了共享服务效率提升、成本节约的目的。

财务共享服务是一种管理方式，同时也是创新技术的融合体，信息系统已经成为了财务共享服务不可或缺的组成部分，也是共享效率、质量和管理效益得以显现的重要支撑。在共享实施前，尽管很多企业和集团已经建设和应用了很多系统技术，并各自发挥了巨大的作用，但各项技术缺乏统筹实施和整合，系统间的协同效用难以发挥，财务共享服务的实施，直接将目标定位于系统平台的建设，不仅统筹的规划了企业经营所需的各项系统架设，同时将这些相对独立的系统进行全面整合，创建了业务、财务、管理和战略的有机结合模式，真正实现了财务共享服务模式下的信息系统平台，互通互联，充分发挥共享服务架构下的各系统协同效用。

在这个整合的信息化平台中，企业资源计划系统（ERP）、影像管理系统、网络报销系统和银企互联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献最为突出的。建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。只有在信息系统的支持下，财务共享服务模式才可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

运营管理

一个组织成功的因素包括很多，如战略、营销、资本运作、人力资源、组织架构等，运营管理体系的构建，实现了这些成功因素的有机结合。一旦离开运营管理的支持，这些要素就变成孤立和暂时的，难以维持组织继续前进的动力。财务共享服务中心的运营管理是针对共享服务中心这一全新的组织形式进行搭建的运营管理体系。通过对财务共享服务中心各个维度的管理建设，使共享中心具备了独立、稳定、不断优化发展的能力。

通过实践、总结和行业咨询公司针对众多企业的调查结果，可以总结制定一个较为完备的运营管理体系架构，包括共享服务中心的目标管理、绩效管理、知识管理、质量管理、服务管理和制度管理等。与其他管理活动相比，目标管理是基础，对其他管理活动具有指导意义。绩效管理广泛涉及到共享服务中心的管理和运营，综合了监督与管理组织绩效和个人绩效的方法、准则、过程和系统。知识管理则是保证知识从创造、确认、收集、存储、分享到使用完整传递的体系，直接作用于组织人员素质、价值增值。质量管理体系的建立，对于实现提升满意度的目标具有重要意义，共享服务中心需要采用科学的方法来因地制宜地建立质量管理体系。同时，服务管理是财务共享服务中心员工对外服务工作的服务效果、服务能力、服务时限、服务态度等服务质量工作的管控与提升过程。制度管理包含了对财务共享服务中心制度的规划、梳理、编写、持续优化等内容。共享服务中心通过这些活动对日常业务进行雷达式扫描，为及时发现问题、总结问题，并提出解决方案，提供了规范的体系保证。

从国内外成熟的财务共享服务中心的运作经验来看，完善的运营管理体系是共享中心不断改进和提高的必要管理支持，是将财务共享服务中心建成一个健康发展组织的有力保障。

变革与风险管理

世界著名管理大师彼得· 德鲁克提出：“变革是无法避免的事情”。当经营环境变化时，企业所做出的应对策略，以适应环境变化的行为就是变革。而这些应对策略，包括对工作流程优化再造、内部组织重新划分、运营管理设立和调整等等。财务共享服务中心本身就是一个新兴技术和先进管理思想交汇的产物，日新月异的技术和思想使得财务共享服务本身成为了一个变革中心。通常，组织形式的演进、新技术的实施和新管理思想的实施，都将带来财务共享服务中心的变革，这种变革可能是维持性的，也可能是颠覆性的。从实践经验来看，财务共享服务中心的领导需要具备较强的预见力、决策力、交际沟通力和关怀之心，从而更好地应对变革。共享服务中心面对了来自战略、管理和技术各个方面的变革，也难以避免的面临变革中可能出现的各类风险。

纵观中国企业的共享服务实施之路，中国企业在实施财务共享服务过程中需要面对或关注的风险主要分为以下三类：战略风险：指影响财务共享服务中心整体实施效果的战略性决策风险，包括业务范围确定风险、选址策略风险和实施方法风险；管理风险：指在实施财务共享服务中心建设或变革过程中运营管理所带来的风险，包括组织架构风险、人员转型风险、变革心理风险；技术风险：指来自于信息技术或业务流程的风险，包括IT系统优化风险、系统集成风险、流程风险、业务变更风险。

财务共享服务中心是一个不断演化前进的组织，演进的过程意味着财务共享服务将不断面临一次次变革、一次次重塑。在财务共享服务中心的发展过程中，变革与稳定将不断交替出现，而无论是变革还是稳定，财务共享服务中心运营过程中的风险将始终存在，对变革与风险的管理将始终贯穿于财务共享服务中心的管理过程。

结语

财务共享服务中心的建立不是一蹴而就的，它需要长远的目标规划，在严谨的调研评价基础上科学地规划项目的整体实施方案。战略定位首先明确了实施财务共享服务中心的战略目标，在目标导向下，定义财务共享服务中心的战略结构与其在企业集团中的战略职能定位。业务流程是实施方案构建的首要要素，财务共享服务模式之优于传统模式，很大程度上来源于对财务管理流程的梳理、再造与优化；组织人员是财务共享服务中心的运营主体，良好的组织人员设计，保证了财务共享服务中心上线后的人力资源配置效率；信息系统是实现财务共享、信息共享的工具与技术支撑；运营管理要素的设计，则是作业质量、价值增值、组织效率、满意度等方面的管理保障。在实施全程中，变革与风险管理贯穿始终。财务共享服务框架的主体要素彼此具有严谨的实施逻辑，是在实践中逐步积累形成的有效的实施方案。

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SSC Talent | 实施财务共享服务的核心框架

战略定位#

1 财务共享服务中心的战略目标#

2 财务共享服务中心的战略结构#

3 财务共享服务中心的战略职能规划#

业务流程#

组织与人员#

1 组织#

2 人员管理#

信息系统#

运营管理#

变革与风险管理#

结语#