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第一是数据基础，共享服务中心是大数据中心，这些数据是我们做决策支持、经营分析的重要支撑，没有这些数据你的管理会计就是无源之水。
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第二是管理基础，共享服务中心强调专业化、流程化、标准化，强调把所有的控制嵌入到流程和系统中实现。 所以，通过共享服务的建设一定会极大提高我的管理基础。
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第三，我们强调组织基础，只有通过共享服务中心的建设，我们把这些人员释放出来，大家实现真正的职责划分之后我才有可能很好地做管理会计。 如果按照原来的模式，你会发现好多财务人员既没有精力做管理会计，也没有动力去做管理会计。 为什么？因为我手里有大量基础性的工作，所以，我没有精力做管理会计。同样，我有这些基础性的工作，我把这些工作做好之后我就可以完成我的工作任务，我就可以应付领导了，我就可以交差了。 所以，我也没有动力做这些事情。 所以，我们真正想做 管理会计的话必须实行专业化的工作划分。共享服务提供了组织基础。 没有共享服务中心我们做管理会计多半是事倍功半，有了共享服务中心之后再去做管理会计，我们是事倍功倍。
第一点，战略财务配置在集团总部层面，他的工作更多的是政策指导、决策支撑、辅助公司战略的落地。业务财务我们配置到各个业务单元里，他们不在总部，他们是分布在业务一线，他们聚焦业务，他们是各个业务单元的CFO。
第二点，战略财务我们对他们知识能力的要求强调的 是专业，业务财务来讲，我们强调的是通识。 为什么有这种区别？因为战略财务在集团总部的工作是按照业务的模块或者按照业务的线条展开的。 我做预算的就只负责预算，但我是全公司最懂预算的人；我是做税务的我就只做税务，但我是全公司最懂税务的人。 这是战略财务。但是业务财务则不然，每一个业务财务他就是他所在的业务单元的CFO，业务找到了他就意味着找到了财务，所有的工作他应该都要懂，他应该都要去参与，当然他可以不用懂的很深，因为他背后有共享服务和战略财务的支持。 所以，他是通识。
第三个不同的点在我看来战略财务工作更强调管理，而业务财务工作更强调经营。 这两个区别应该说是非常细微的，我们要很用心的去体会它才能感觉到它的不同。他们不同在什么地方？ 所谓管理，更强调的是以客体的身份进行的。我是帮助战略落地，我是帮助经营提升。 但是经营意味着什么？我是以主体身份进行的，我不是帮助经营，我本身就是经营者，我就是经营核心团队的成员，我们一起承担考核任务，一起承担经营压力，同时我也一起分享经营的红利。 所以，我是经营者，这是战略财务和业务财务的几点不同。
第一个体会是什么？我们说管理的作用机制，财务人员为什么能介入管理呢？ 管理有很多的概念，其中的一个就是让所有的人目标一致，向着公司战略所要求的方向去努力。 员工为什么会努力呢？员工的行为受到什么影响？或者我们工作最关注的是什么？ 如果大家坦诚的话你会回答说“我最关注的是薪酬”。 所以，好的薪酬体系里既要有固定的工资，又要有奖金，又要有期权，我们要让员工多劳多得，他的付出和公司的成长关联起来。 在全面薪酬体系之前我们应该有绩效管理，我们要准确评价组织和个人的绩效。 在这个前面，我们又需要有全面的预算管理。 一方面它是绩效管理的基础，另外一方面它是公司战略落地的具体的规划。 通过这几项工作我就把公司的战略、预算、绩效、薪酬和员工的行为联系到一起，让员工为公司的战略努力。 这是一个 管理的作用机制，每一项工作失效的话整个机制都失效了。 在这个工作里你会发现除了薪酬管理不在财务的掌握之中，绩效考核和预算管理都是财务掌控的工作。 通过这两个重要的工作，我一定可以很好的帮助公司的战略落地的，这是第一点体会。
第二个体会，我们帮助业务部门做管理，我不是代替业务单位做这些事情，而是建一个体系，让业务人员在这个体系里更好地工作，在这个体系里我们需要有组织，有目标，有标准，有举措，有数据，有驱动力，我们让他们在这个体系里很好地工作。
第三个体会，我们说管理可以分成三个层次。 第一个层次推动业务去做，通过我的考核激励，通过我的奖励措施，推动业务单位去做。 这是管理的第一个层次。第二个层次是帮助业务单位去做，我和他一起，怎么让业绩更好地提升，怎么创造价值。 第三我们强调什么？教会业务单位去做。 我们说独乐乐不如众乐乐，一个人工作比不上一群人工作。 如果能让业务单位的人都能从财务的视角去看待企业的经营运作的话，那我们就成功了。 所以，很多时候我们的工作更重要的不是我们自己做，而是我们怎么样教会业务单元去做。
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