SSC Talent | 变革视角下的财务共享服务

财务共享服务实现了财务基础工作的集中处理，操作与管理的分离，是财务的一场工业革命，不仅为企业带来提升效率、降低成本、增强管控等益处，更是极大地促进了企业核心价值与竞争实力的增强。需要注意的是，财务共享服务并不是简单的财务集中，也不是仅仅搭建一套财务共享信息系统就可以了。从变革视角来看，财务共享服务的建造过程涉及观念的变革、流程的变革、人员的变革、组织的变革、系统的变革。

观念变革迈出首步

经济学家哈耶克（Hayek）在《通往奴役之路》一书的开篇指出：“观念的转变和人类意志的力量，塑造了今天的世界”。借用这句寓意深刻的话，可以说，观念的转变和意志的力量，塑造了今天的财务共享服务。

财务共享服务是财务转型的第一步，是融合先进管理思想和新技术的产物。员工是企业的核心资源，变革伊始，需要获得管理层的支持，需要向每位员工传达新的观念。观念的转变并不是件简单的事情，员工在刚接触变革时，难免产生忧虑不安的心理，需要领导重视和培训宣贯，向每位员工传达愿景规划，并通过沟通和交流，关注了解员工的需求，提高员工对变革的适应能力。当员工转变了观念，对变革的目的有了明晰的认识，变革的开展也就有了很好的“势”，才能做到势在必得。

观念的转变并非一朝一夕，强力推动可能有立竿见影的效果，但却可能引起企业人员的流失和动荡。某一集团企业实施财务共享中心时，先是选取业务规模最齐全的园区作为推进样板，然后复制到其他园区推进异地财务共享转型，循序渐进，让子公司和财务人员在观念上有一个逐步接受的过程。同时通过有效的沟通和培训，降低员工负面情绪，减轻变革心理压力，帮助员工更好的转变观念，应对变革。

流程变革位于关键

流程是财务共享服务中心建设中的关键环节，流程的梳理，再造与优化是财务共享服务模式区别于财务集中模式的主要特点，在流程框架下进行流程设计与持续的优化是流程变革的主要内容。

流程框架其实是流程层次的体现，完整的流程框架能够为企业的流程梳理、管理和优化工作提供便利。借鉴APQC（American Productivity and Quality Center）梳理的PCF（Process Classification Framework），流程层次从高到低依次为类别——流程组——流程——活动——任务。财务共享服务变革中，需要识别、划分、设计各级流程，这个过程中要考虑到财务共享服务中心业务结构化和交易属性的特点。流程的设计需要关注角色、活动、次序、规则和工具，要兼顾效率与控制，在充分调研和评估的基础上简化统一业务流程，实现标准化和高效率，加强业务财务一体化建设。流程是需要不断优化的，关于流程优化机制，要注重于业务人员多交流沟通，在组建流程团队时注意加强各分子公司人员的参与感，或考虑咨询专家专业意见。

中兴新云·财务云团队为某大型清洁能源企业进行流程优化与再造时，通过问卷、访谈、流程穿行对企业下属公司进行调研，在充分了解业务现状和财务流程的基础上，梳理出十三个主流程，一百多个子流程，涵盖了从会计处理到报表出具的全过程，为客户提供了完备具象的流程再造方案。

人员变革精准匹配

在财务共享服务中心的支持下，企业的财务部门将向战略财务、业务财务、共享财务三个方向转型。在规划人员转型时，不仅仅需要考虑财务共享服务中心的人员调动与人员培养，也需要提前规划业务财务与战略财务的工作内容与人员转型方案。

在人员转型的过程中，财务部门需要从财务在企业中的定位出发，将财务职能划分为执行层、控制层和决策层三个层面，分别规划共享服务、业务财务和战略财务的职能范围，设计不同财务团队的组织架构、工作机制、能力模型、培养方案等。企业需要提供财务人员转型最需要的培训指导，并根据员工学习能力和基本素质选择适当的转型方案，建立全面的工作指导体系，帮助员工更加顺利的转型。

在实施财务共享服务中心的过程中，某企业将相关流程的岗位和人员共同纳入财务共享中心，并按照人员的素质与能力特点进行人岗匹配。让有创新能力和流程经验的人员组成共享中心的核心团队，要求其以流程为导向帮助共享中心分阶段上线；让有操作经验的人员从事具体的交易处理工作。在考虑人员特点的情况下，尊重员工个人意愿，激励员工成长。该企业指出，人员与团队建设是一个长期的过程，人员转型与提升也是长期的过程，过分激进往往事倍功半。

组织变革因适而优

财务共享服务中心强调标准化的流程、专业技能与服务的提供，其组织设计要适合财务共享服务中心的发展阶段和服务对象的业务特点，适合的才是最好的。

一般财务共享服务中心于财务部的组织关系有并行和隶属两种，如果是建立初期，归属财务部可以方便统筹管理，而到了实施建设的成熟阶段，则可作为独立于财务部门的组织，成为能够面向全集团的独立单位。财务共享服务中心的内部组织架构设计可以遵循流程化运作原则按职能划分，依据服务对象范围按区域划分，或采用混合模式，目前较多的财务共享服务中心采用的是以流程维度进行专业化分工的方法进行构架划分。

组织变革中除了组织定位和组织架构，还要充分考虑人员岗位设置和发展通道。财务服务共享中心的岗位通常可以划分为两类：一类是从事具体业务的业务运营岗位，一类是运营管理以及提供专业支持的专家岗位。设计组织结构时，需要为每个岗位设置发展通道，明晰职业前景，有效激励员工成长。在财务共享服务中心的内部可以提供员工的平级调动的机会，也可以设置专业线和管理线的晋升通道，此外，共享服务中心更可以作为财务的人才中心，从中选拔优秀的人才，进入战略财务或者业务财务，实现跨部门的调动或晋升。

系统变革构建平台

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式才可以跨越时空障碍，向服务对象提供内容广泛的、持续高效的服务。财务分散管理模式下，各分子公司大多是根据自身需求自行开发信息系统，各系统之间信息不能达到有效共享，形成了一个个的信息孤岛，而财务共享服务则是要建设统一的信息系统平台，实现各系统的互联互通。

财务信息系统可以分为业务层、核算层、管理层和决策层四个层次，覆盖从业务系统数据采集，到财务作业处理、管理控制以及经营决策信息的支持，全面支持财务循环。财务共享服务中心的核心系统平台主要涉及核算层的信息系统，包括财务运营系统，会计核算系统、资金管理系统、税务管理系统四类信息系统等，财务运营系统是财务信息系统中的事务处理系统，比如：进项发票管理系统、销项开票系统、收款管理系统、营收稽核系统、费用报销系统、网上报账系统、电子影像系统、电子档案系统等，财务运营系统可大大提升共享服务中心业务处理效率，企业可根据自身情况分步实施。

中兴新云·财务云团队在为某国有控股企业提供信息系统方案时，根据该企业业务需求，对已有系统进行现状诊断与评估，为其规划设计了信息系统架构整体方案，并在整体方案下进一步计划建设步骤，极大地帮助该企业降低了实施系统变革的风险。

财务共享服务变革成功落地

财务共享服务的实施不是一蹴而就的实现，而是一项耗时较长的复杂工程，需要结合企业的组织模式和业务特点，设计完善的实施方法。

在完成财务共享服务的整体规划后，在试点上线前，需要慎重选择合适的试点单位、试点业务以及试点周期。在试点运行的同时应当设置问题反馈处理机制，及时接收和处理试运行过程中的问题，减少分子公司员工的抵触，增加客户满意度，不断优化业务流程、组织构架、人员分工、IT系统等。

某一钢铁行业国有企业，具有跨组织、跨地域、跨行业的特征。在有效推动财务共享服务实施的过程中，按照“先易后难，获取示范效应；选取典型，积累实施经验”的指导思想，首先选取大行业板块中信息系统统一的分子公司作为试点单位，相似的文化环境、相对集中的地域优势，助力试点公司快速切入，相关工作人员成建制划转，在取得试点公司的成功经验后，再在集团范围内进行全面推广。

管理大师杰克·韦而奇（Jack Welch）曾说：“在当今的时代，我们每一天的每一分钟都在讨论变革。”变革的确是亘古不变的主题，随着财务的专业化、标准化、流程化、信息化、智能化发展，企业的财务人员将面临无数变革风险与挑战，主动学习，转变观念，做好流程、人员、组织、系统以及实施推广的变革管理，才能取得革命的成功，向企业的数字化转型迈进。

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