SSC Talent | 财务共享组织设计概论

阅读本文你将了解:
1.财务组织结构的影响因素
2.财务共享服务中心的组织定位
3.财务共享服务中心的内部组织设计

财务共享服务中心在不同的发展阶段，战略目标也有所不同，战略目标决定了财务共享服务中心在公司整个组织结构中的位置及自身的内部组织构成。同时，组织结构又在很大程度上对战略目标产生影响，并决定着各类资源的合理配置。

财务组织结构的影响因素

组织设计不是一张简单的组织结构图表，目的是围绕其核心业务建立强有力的组织管理体系，降低组织管理成本，增强组织应对环境变化的灵活性，从而达到提高组织运作效率的目的。

1.明确集团管控类型

集团管控模式是一个互相影响、相互支持的有机体系，它的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。根据企业业务整合度和总部运营干预度，可把集团总部扮演的不同角色细分为四种类型：财务投资型、战略指导型、战略控制型和运营管理型（见下图）。这四种集团管控类型中，总部的管控力度由低象限到高象限逐步增强。

集团管控类型

财务投资型：以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购、出卖和转让。集团对成员单位的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对成员单位的战略发展方向进行限定。财务投资型适用于产业多元化的大型企业集团。集团公司作为集团投资决策中心，以投资回报追求资本增值为目标，且具备投资、产权管理、财务监控等基本功能。代表性企业如淡马锡。

战略指导型：总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单位的发展符合战略，但不干预产业内部的经营活动。

战略控制型：总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域进行管控，同时对运营层面的重大事项进行管控和协调。

运营管理型：总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理直接影响公司发展方向。运营管理型企业一般有明确的主导产业，集团公司既从事资本营运又从事生产经营，与成员单位关系密切，集团公司直接从事较多具体业务的操作指导，管理范围广，承担战略规划制定到主业经营的具体事务，而且管理非常深入。

2.集团财务职能的管理方式

根据企业集团管控的客体特征和管控模式的特点不同，企业集团总部的具体相关职能也不尽相同，集团总部的职能定位会随着管控模式的变化而变化，目的是为了追求企业集团利益的最大化和集团总部价值的实现。

在集权管控模式下，企业集团总部作为生产管理和投资、经营决策的最终决定者，拥有企业集团分支机构各种资源绝对控制和管理的权力。例如，在运营管理型这种集团总部高度集权的管理模式下，总部财务管理方式定位于“总部基本上拥有所有的财务管理权限，进行集中式财务管理，建立统一的财务管理体系，将日常支出权利下放至各分支机构”。相对的，在分散管控模式下，例如财务投资型这种集团总部仅参与管理的模式下，集团主要通过委派董事、监事、股权代表或财务负责人等人员，对分支机构的重大财务活动、投资运营等工作施加一定影响，使其符合企业集团的战略目标。

在集团集权管控模式下，根据各类职能的特征不同，集团总部与下级组织的协作方式也有所不同，集团各类职能的集中管理方式分为以下四种模式：

总部直管：此类职能由总部集中管理，直接向下级组织输出服务或管理要求。总部人员不会常驻在下级组织，但可能会存在临时团队或总部人员直接分散办公。此类职能不属于人力密集型，一般不是日常业务，比如集团品牌管理职能。

总部派驻：此类职能由总部垂直管理，向下级组织派出常驻或临时工作团队，履行与业务结合程度高的职能。在这种情况下，总部会统一明确管理思路和标准，并履行集中管控的重要职能。此类职能一般独立性较强，对专业技能要求很高，比如风险管理职能。

分级管理：此类职能由总部与下级组织的对口职能部门分工协同管理，总部向下提供业务指导。同总部派驻模式一样，总部会统一明确管理思路和标准，履行集中管控的重要职能。此类职能与业务单位关联紧密，对专业技能要求高，比如产品管理职能。

共享服务：企业采取共享服务模式，通常在人力素质好且人力成本低的地区建立一个或几个共享中心，对各级组织输出服务，在下级组织可设隶属或独立与共享中心的辅助岗位配合运作。此类职能通常是操作型的，标准化程度较高，比如基础交易处理。

企业集团的财务职能，并不是单一的职能，因此管理方式因职能特征不同也有所区别。财务的主要职能按照具体内容可以分为：交易处理及报告、管理分析、内控执行、财务政策、内部审计、投融资、税务筹划等，由于业务特点和管理要求的不同，适用于不同的集中管理方式。

财务职能定位原则

基于财务职能定位原则，集中的财务管理有七点特征：集中化的财务组织、信息集中生成、风险集中管控、资金集中调配、规则集中制定、财务战略集中决策以及核心财务梯队集中培养。

总部拥有财务管理的所有权限，建立统一的财务管理体系，战略财务团队负责规则制定、决策分析及管理支持。会计核算、资金支付由共享中心集中处理，企业经营信息由共享中心统一加工输出，信息变得更加透明、更易获取。同时，财务人员的培养途径更加清晰，财务共享中心可为不同财务团队输送人才。

3.财务共享服务中心内部组织设计原则

迈克尔·哈默( Michael·Hammer )曾在流程再造九原则中提出：“围绕组织输出流程，而不是围绕任务”。这就是为什么“组织规模、岗位的精细程度与其发挥的作用并不完全成正比”。其根本的原因就在于组织结构不同，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异，在设置流程时必须考虑这些问题，才能将组织的作用发挥到最大。

财务共享服务中心有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。比起传统组织，财务共享服务中心更强调标准化的流程、专业技能与服务的提供。因此，财务共享服务中心内部组织的设计应遵循以下五个原则：

流程化运作：以流程化运作为主要管理模式，追求核算工作效率提升和风险控制。

同质业务归并：对同一性质的业务如成本费用、工程资产、资金结算等进行归集，以保障该业务的统一。

高效协作：内部组织间相互能够提供协作和支持，并且保持这种协作关系的顺畅高效以及充分。

人员均衡：保持各组人员数量相对均衡，确保组织的平衡。

管理跨度合理：保持合理的管理跨度，使得每个小组之间以及共享中心经理能够有效的和组内成员保持管理沟通。

财务共享服务中心的组织定位

1.财务共享服务中心在财务组织结构中的位置

在财务管理模型中，财务组织分三个层级：集团总部财务，成员公司财务及财务共享服务中心。

很多企业在建立财务共享服务中心的时候，会有这样的疑问：财务共享服务中心在财务组织架构中应该处于什么样的位置？作为集团总部财务部的隶属部室，向财务部长汇报；还是平行于集团总部财务部的独立部门，直接向财务总监汇报？

组织形式没有好坏之分，主要看企业的具体情况，财务共享服务中心的发展阶段，以及企业基于管理因素的不同选择，最符合实际情况的就是最好的。以下两种方式的比较：

集团公司财务部与财务共享服务中心的行政关系

在上述两种方式下，财务共享服务中心均承担会计核算职能，集团总部和各成员单位财务部承担财务管理职能。财务管理与会计核算的分离，顺应了当前大型集团企业财务组织发展的趋势。核算业务集中在财务共享服务中心处理，可以及时准确地提供多维度数据信息，有利于集团准确了解各成员公司的财务状况。

这两种方式的区别，可以从政策推行力度、财务共享服务中心与原财务部协作关系及汇报层级这三个方面进行考量：

政策推行力度：方式二中两部门属平级关系，财务共享服务中心对会计政策的落地，需要跨部门协调，而隶属关系下，财务共享服务中心和各成员单位财务部同属集团公司财务部指导，有总体的管理和协调，因此方式二在会计核算要求向下推行的难度和复杂程度比方式一较高。

两部门间协作关系：由于集团总部财务部与财务共享服务中心未来在业务中仍存在很多需要互相配合协作的地方，在保持两部门间高效协作配合，保证贯彻各项制度政策的落实方面，方式二的复杂程度比方式一较高。

汇报层级：方式一中，财务共享服务中心隶属集团公司财务部管理，其工作将向集团公司财务部进行汇报；方式二中，集团公司财务部，财务共享服务中心同时向财务总监汇报，方式一中SSC的汇报层级较多，且在财务共享服务实施初期，通常需财务总监做大量决策。

2.实施共享服务后整体的财务职能界面

实施财务共享服务，不仅会引起财务组织结构的变革，同时财务职能将在各级财务组织之间进行重新分配。总部财务、财务共享服务中心与成员单位财务的职能界面变得更加清晰，下图是某集团实施财务共享服务后财务职能界面的示例。

实施共享服务后的财务职能界面示例

集团总部财务、财务共享服务中心和成员单位财务并非孤立地履行各自的财务职能，而是在履行各类财务职能的过程中相互协作，但有不同的侧重活动。集团总部财务在战略管理的层面上，明确管理目标，制定相关的财税政策，监督下属单位的业绩执行情况；财务共享服务中心执行集团的会计政策，记录经济活动，真实地将会计信息反馈给集团总部及成员单位；成员单位财务配合集团财务的管理政策，推进管理目标的实现，协助业务部门进行业绩促进，并配合财务共享服务中心的核算要求。

财务共享服务中心的内部组织设计

1.财务共享服务中心内部组织划分方法

按职能划分——按照不同岗位的具体工作职能进行划分。这种方式遵循了专业化原则，标准化程度高，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作。但容易使人员过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，组织间的协调比较困难，只有最高主管才能对最终成果负责。

按区域划分——按照服务对象的业务区域进行划分。这种方式下，共享中心人员面对不同国家，不同地域的客户分别提供相应的服务。此种方式适用于不同地域的业务有特殊需求的情况，便于共享中心人员更了解服务对象的业务情况，更好的迎合特定客户的需求，有利于增加顾客的满意程度。不足之处在于对人员要求较高、流程标准化程度低以及工作效率低。

混合模式——既考虑不同区域客户的业务特殊性，也考虑岗位职能的专业程度。这种方式既有按区域划分组织的优点，同时在业务单元内部进行专业分工，提高了处理效率。

按产品——有利于企业采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展。

按客户——将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。目的是为了更好的迎合特定顾客群体的要求，有利于增加顾客的满意程度。不足之处是，管理者必须要熟悉特定顾客的情况，否则在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。

组织内部结构模式的选择，是由共享服务的战略结构定位和战略职能定位决定的，需要在成本与客户满意间寻求平衡。越是打破客户边界、以业务职能为主进行分组的模式，越能体现共享服务的规模、成本、效率优势，但有可能牺牲个别客户的个性需求，影响客户满意；越是以客户为主进行分组的模式，客户满意度越高，但在成本效率方面的效果就会相对较低。所以，定位为区域性还是全球性共享中心，定位为内部职能部门还是财务外包服务公司，其对组织内部结构的划分，选择是有差异的。

2.财务共享服务中心内部的协作关系

无论何种组织架构，根据业务性质不同，财务共享服务中心的岗位通常可以分为两类岗位，业务操作岗和运营支撑岗。业务操作岗，包括核算、结算、档案管理等业务操作人员；运营支撑岗，包括流程制度优化、系统运维、绩效、培训、服务等支撑人员，负责财务共享服务中心各个管理维度的支持。

财务共享服务中心内部的各个业务单元，承担不同的业务职能，相互提供协作和支持。

财务共享服务中心内部协作关系示例

结语

财务共享服务中心的组织结构设计并不仅仅是简单的人员归置，作为一个新兴的组织形式，设计者需要考虑财务共享中心和企业其他财务组织之间的职能分工、在企业组织架构中的位置和汇报关系。财务共享服务中心内部组织架构的设计不仅蕴含了业务流程化运作和专业化分工的思想，还需在共享中心组织战略的高度和层面上进行统一和协调。

财务共享服务中心在发展的不同阶段，其组织战略随之不同，对组织内部结构的划分也会产生一定的影响。共享服务中心的建立初期，大多是以成本节约为主要目标，组织内部设计会强调专业化及流程化特点，最大程度发挥共享中心的效率，降低业务处理成本。随着组织成熟度的提升，财务共享服务中心组织将倾向于区别客户、区域或产品的更为细致的专业划分，这种架构可以使组织内员工针对不同的客户或产品，进行更为深入、全面的服务，从而大大提升共享中心的服务水平和客户满意度。财务共享服务中心组织的最终目标，是成为独立的经营实体，成为企业的利润中心，内部组织职能将更为丰富，划分出更多的专业服务小组，成为一个综合性业务服务中心。

SSC Talent | 财务共享组织设计概论

财务组织结构的影响因素#

1.明确集团管控类型#

2.集团财务职能的管理方式#

3.财务共享服务中心内部组织设计原则#

财务共享服务中心的组织定位#

1.财务共享服务中心在财务组织结构中的位置#

2.实施共享服务后整体的财务职能界面#

财务共享服务中心的内部组织设计#

1.财务共享服务中心内部组织划分方法#

2.财务共享服务中心内部的协作关系#

结语#