2026数智化报告 02 | 价值驱动：“大财务”观下的职能重塑与体系重构

《2026年财务数智化转型升级白皮书》由中兴新云、北京国家会计学院联合发布，紧密围绕国务院国资委《关于推动中央企业加快财务数智化转型升级的指导意见》（国资发财评规〔2026〕1号），系统梳理政策脉络、解析核心任务，并结合未来趋势提出转型路径，旨在为国有企业扎实推进财务数智化转型升级、建设世界一流财务管理体系提供参考。

报告以“五个驱动”与“五个升级”为核心框架，深度解读财务数智化转型的时代背景、内涵要义与落地路径，覆盖价值管理、系统建设、数据治理、穿透监管、流程再造与转型规划等关键领域。围绕以上核心议题，我们将通过系列文章分期解读，逐一探讨。本期内容聚焦——价值驱动下的财务管理体系化升级，从职能拓展、制度完善、机制健全三大维度展开。

财务数智化文件提出企业要构建涵盖职能、制度、管理机制三大维度的财务管理体系。其中，职能界定财务工作的职责定位和关键活动；制度为职能履行提供规范保障与刚性约束；管理机制通过组织架构与协同方式设计，保障各项职能高效落地。

拓展财务管理职能#

世界一流财务管理文件强调中央企业要树立“大财务”观，指明财务要跳出部门职能视角，站在落实国家战略、服务企业集团全局的角度思考财务定位、配置财务职能、发挥财务作用。树立“大财务”观，要求企业突破传统财务的职能边界，提出更加宏观全面的财务管理理念和模式，涵盖会计核算、资金管理、成本管理、税务管理、资本运作、全面预算、合规风控等多个方面，将财务活动贯穿企业经营的全生命周期，深度融入业务流程，充分发挥财务支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的功能作用。

在“大财务”观的理念推动下，财务工作从关注财务报表指标到聚焦“五个价值”，引导企业从单一追求利润向量化考核综合贡献转变。“五个价值”是指增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比以及品牌价值。“五个价值”紧密关联、内在统一、相互促进，从不同维度展现了企业的整体发展水平。聚焦“五个价值”要求财务部门成为价值管理者，通过精准资源配置引导未来发展方向；通过科学核算与绩效管理，助力企业发挥责任担当与社会价值；通过推动经营提效，聚焦全要素生产率提升，优化资本结构，严控资本成本，真正实现价值创造。

在“大财务”观的引领下，财务在组织中的角色被重新定义和扩展，向支撑战略、赋能业务、注智管理等方向延伸，推动财务实现从价值反映、价值守护到价值创造的转型升级。

完善财务管理制度#

制度是规范组织行为、界定权责关系、保障组织活动有序开展的规则体系，是组织运行的基础准则，具有规范性、强制性和指导性的核心特征。财务管理制度是企业为规范财务管理活动、防范财务风险、提升资金使用效益、保障企业资产安全而制定的一系列规则、办法的总称，覆盖企业财务管理全链条。财务管理制度不仅明确了财务管理的核心原则和价值导向，更界定了各层级、各岗位在财务管理中的权责边界，为各项财务工作的开展提供了可遵循的标准和依据，是企业实现财务规范化、精细化、数智化管理的重要基础。

财务数智化文件明确指出要搭建纵横清晰的财务制度图谱，要求企业基于财务数智化转型升级的现实需求，借助信息系统建设的技术支撑，形成一套全面覆盖、脉络清晰、刚性执行的财务管理制度体系。纵向上从基本制度、具体制度到操作细则层层深入，能够将财务管理的基本要求逐层分解至具体的岗位人员；横向上全面覆盖预算、核算、资金、资产、税务等重点财务管理职能，确保全集团内财务管理制度的全面性、一致性和传承性。

基本制度是企业财务管理的根本原则，确定财务管理工作的核心事项、价值导向与总体原则，明确规范财务关键活动的管理办法和流程机制，清晰界定各级财务管理权限和责任边界，既是企业开展财务管理工作的原则与框架，也是具体制度和操作细则制定的指导依据，具有统领全局的核心作用。

具体制度是承接基本制度要求，针对各项财务职能制定的专项管理办法，是基本制度原则要求的细化落地，直接对财务职能的有效落实起到规范和保障作用。企业要建立覆盖会计核算、资金管理、全面预算、税务管理、成本管理、资本运作等关键领域的全套具体制度，明确各专项管理的核心内容、管理标准与实施要求。

操作细则是明确财务人员具体任务执行标准的实操性文件，是将具体制度的管理要求转化为各职能岗位的管理规范、工作要求和操作步骤，在业务流程的关键节点明确管控规则、审核标准和责任主体，以指导和规范财务日常工作，确保财务操作的一致性、合规性和可追溯性。操作细则的制定需全面梳理相关业务流程，明确操作全流程节点，界定各节点的标准步骤、责任主体、输入输出、审核要点和时限要求，并用规范性语言进行统一表述。当企业财务制度、税收政策、业务模式等发生重大调整时，操作细则需同步完成修订与更新，确保其持续具备实操指导性。

此外，企业在推进管理运营规范化的过程中，探索形成了“管理制度化、制度流程化、流程线上化”的实践路径，通过将内控要求、审批授权、标准管控等嵌入信息系统，实现业务流程的自动执行与运行全过程留痕，大幅提升制度执行效率与合规性，同时为财务审计、风险追溯提供完整的数据支撑，帮助企业及时发现并解决业务过程中的问题，强化财务管理的精细化水平。

健全财务管理机制#

在传统财务管理模式下，企业普遍采用垂直型组织架构，各业务单元独立设置财务岗位，各自完成核算、报表、资金管理等运营类工作。对单业态、区域性企业而言，这种模式具有一定适应性：业务结构简单，管理半径有限，信息传递路径较短，财务人员能够较为及时地掌握本单位经营情况，并满足基本的管理和合规要求。

但这一模式是以组织为边界设计的，高度依赖个人经验和本地化管理规则。随着企业规模扩大、业务多元化及地域分布扩展，其局限性日益凸显：效率低下，大量事务性工作分散处理，难以通过专业化分工和集约化运作形成规模效应；标准不一，不同单元采用差异化的流程与规则，导致集团层面数据口径不一致、可比性差，影响决策质量；管控薄弱，集团总部难以及时掌握下属单位的经营实况和财务状况，制约了资源配置效率与战略协同能力。

与此同时，移动互联网、云计算、工作流引擎，以及后来的RPA、人工智能等技术的广泛应用，使得跨地域、大规模的财务业务集中成为可能。在此背景下，财务共享服务迅速发展，成为财务流程变革与组织转型的关键载体。随着大量标准化、高频次的运营类工作被集中至财务共享中心，原先分散于各业务单元的财务角色开始专业化分工：战略财务聚焦集团层面的资源配置、制度建设与重大风险管控；业务财务嵌入前端经营单元，支撑预算执行、成本分析与业绩推动；而财务共享中心则专注于高效、合规地完成交易处理与数据汇聚。由此，战略财务、业务财务与共享财务的三分格局逐步形成。这一理念于2008年首次提出，并在中国企业二十多年的实践中受到广泛认可（陈虎.未来之路——财务共享服务[J].财务与会计,2008,(14):54-55.）。

财务组织的演进中，资金管理因其高度的专业性，始终是财务体系中一条独立且关键的职能主线。近年来，国资委将司库体系建设作为国有企业财务管理数智化转型的重要抓手，强调“以资金集中和信息集中为重点”，对企业金融资源进行实时监控和统筹调度。这一政策导向，加速了国有企业司库体系建设进程。国有企业逐步构建起由战略财务、业务财务、共享财务和司库财务组成的四位一体财务管理机制（陈虎,郭奕.数智化时代的新型财务管理组织体系[J].财会月刊,2024,45(16):17-20.），并形成财务共享中心与司库中心“双中心”协同运行的新格局。其中，财务共享中心聚焦“管信息”，通过流程标准化与核算集约化，保障会计政策执行一致、数据口径统一，形成企业“数据中心”。司库中心聚焦“管资金”，通过账户集中管理、统一支付结算、资金归集调度与现金流预测等，保障资金业务的高效与安全。二者在数据、流程与系统层面深度联动，财务部门得以在夯实合规基础的同时，更有效地支撑战略、支持决策、服务业务及防控风险，全面释放其作为企业价值管理核心职能的作用。